Liderazgo reductor de complejidad

Editorial de RRHH Digital 17/10/2011

Autor: Pedro Meireles Sobral

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La máxima “soluciones aparentemente simples para problemas complejos” de Giorgio Nardone y Paul Watzlawick (1987), representa el inicio formal de una colaboración entre dos científicos que aportaron importantes contribuciones “reductoras de complejidad” para el estudio de la interacción humana en el contexto de las organizaciones. El rechazo de estos investigadores hacia teorías fuertes y “autoinmunizantes” (Karl Popper), que puedan condicionar “a priori” la lógica de las intervenciones destinadas a entender y mejorar el funcionamiento de los sistemas humanos, puede encontrar paralelismo en las consideraciones de Joseph S. Nye, sobre las teorías del liderazgo, versadas en su libro recientemente publicado en España. Creo que la traducción del título de la edición original (2007) “Los Poderes para Liderar: Blando, Duro e Inteligente” refleja mejor lo que se expone a continuación, por lo que me excuso de referir el título elegido por el editor español.

En los últimos decenios, los especialistas han llevado a cabo más de mil estudios con el fin de determinar los estilos, las cualidades o los rasgos de la personalidad de los grandes líderes y determinar las situaciones en las cuales cada estilo o enfoque sería más adecuado. Ninguno de estos estudios ha proporcionado un perfil claro del líder o definiciones del liderazgo que gocen de aceptación general, ni un paradigma dominante para su estudio. Además existe poco acuerdo, entre los especialistas, sobre las mejores estrategias para desarrollar y ejercer el liderazgo en las organizaciones.

Se han generado muchos estudios útiles pero, desafortunadamente, los enfoques o teorías resultantes también presentan problemas empíricos, de medición con resultados contradictorios y de definición, generando una gran complejidad, tanto desde el punto de vista analítico como de la aplicación práctica, que fue creciendo de una forma geométrico-exponencial.

Actualmente, la problemática de cómo alinear a los equipos con la definición de los objetivos y la estrategia es una de las manifestaciones de la dificultad de los directivos en el ejercicio del liderazgo. La falta de alineamiento se pone de manifiesto con frecuencia en el trabajo cotidiano y ahí empiezan a surgir las dudas de cómo actuar, qué estilo utilizar, cómo adecuar el estilo a la situación, al contexto y a las necesidades de los seguidores.

Ojalá, en estos momentos de incertidumbre y turbulencia, fuera tan fácil analizar los estilos de liderazgo como se planteaban en la matriz bidimensional de Blake y Mouton (1964). O que el carisma del líder fuera el elemento más determinante para que los seguidores lo siguieran realmente. Sobre este aspecto ya decía Max Weber que el carisma surge de la relación entre el líder y sus seguidores, y que no es un rasgo exclusivo del líder. Decía también que el carisma personal sólo dura “mientras recibe reconocimiento y puede satisfacer a sus seguidores o discípulos”.

Estos son sólo algunos ejemplos de tantas variables que entran en juego en una ecuación que, idealmente, debería determinar el estilo de liderazgo a utilizar en determinadas situaciones; más o menos carismático, más orientado a las personas o a las tareas, a la transformación - cambio a través de la persuasión o poder blando - o a la transacción – negociación basada en los intereses particulares o poder duro.

Esta ecuación sólo es resoluble a través de la introducción de lógicas estratégicas que tienen en cuenta todos estos factores, orientados a objetivos, considerando la particularidad de cada contexto y las modalidades de comunicación a utilizar para conseguir el compromiso a través del acuerdo entre las partes implicadas en cada proceso. Estas lógicas y propuestas de acción se pueden entrever en el concepto de “Poder Inteligente para el Liderazgo” de Joseph Nye y encuentran una respuesta tecnológica aplicativa en el modelo de “Problem Solving Estratégico” de Giorgio Nardone.

No se trata de poner en causa la validez de los estudios resultantes de las teorías y enfoques anteriores, que aportan valiosas contribuciones teóricas y aplicativas, pero parece prudente y necesario evolucionar hacia modelos estratégicos de liderazgo orientados a objetivos concretos, compartidos y medibles, en detrimento de modelos teórico-normativos, que se orientan principalmente a la confirmación de las teorías fuertes que tienden a garantizarles la existencia de una forma auto-referente.

Como ironizaba Hegel: “Si los hechos no concuerdan con la teoría, tanto peor para los hechos”.

Los que son llamados a ejercer la responsabilidad de liderar organizaciones, ya sea desde lo más alto o desde el medio, en coyunturas tan cambiantes como las que estamos viviendo, merecen contar con una labor de trabajo e investigación empírico-experimental continua, de parte de los especialistas, para la puesta a punto de modelos de trabajo flexibles, que aporten rigor metodológico, reduzcan la complejidad del análisis y proporcionen niveles elevados de eficacia y eficiencia en términos operativos.

Intentos de Solución

Es evidente que vivimos un momento de intentos de solución. La crisis es omnipresente y aparentemente omnipotente. Todos intentan poner final a situaciones altamente problemáticas, unos con éxito, otros no tanto, y algunos parecen poseer dotes especiales para trillar continuamente los senderos del fracaso.

Dejando a un lado las cuestiones macroeconómicas que diariamente nos invaden, sin permiso, la confortable ilusión de seguridad aportada por nuestros inevitables autoengaños optimistas, podemos intentar centrarnos en lo que hacemos o dejamos de hacer en nuestras esferas de control o de influencia.

Si logramos permitirnos este “lujo” de concentración, quizás no sea tan difícil darnos cuenta de que algunas de las soluciones o intentos de solución que aplicamos en nuestros ámbitos son la base de perpetuación o empeoramiento de una parte de nuestros problemas. Sin duda, como su propio nombre indica, esos intentos van siempre racionalmente dirigidos a solucionar y son claramente fruto de las mejores intenciones de cada uno de nosotros. Como decía el sagaz Oscar Wilde: ”Con las mejores intenciones, conseguimos, a menudo, los peores efectos.”

Aunque para algunos esto pueda parecer una idea incómoda o incluso ser considerado como una visión particularmente pesimista o negativa de la esencia del ser humano, el hecho es que se trata de algo estudiado y verificado científicamente. Hace más de cuatro décadas que los científicos de la conocida “Escuela de Palo Alto” han formulado el constructo de “soluciones intentadas” y su importancia en la resolución de problemas humanos, basados en los resultados de sus investigaciones. Como afirma Giorgio Nardone, refiriéndose al trabajo de sus maestros, en su libro titulado Problem Solving Estratégico (2010): “El constructo de la solución intentada que no funciona pero que si se reitera, tiende a mantener la persistencia del problema y a complicar su funcionamiento, puede ser considerada una de las intuiciones más geniales del siglo pasado.”

También el famoso epistemólogo Karl Popper (1972) indica que en el proceso de la investigación científica, una de las fases que conducen a los descubrimientos es: Estudiar todos los intentos de solución que se han llevado a cabo. Investigar todo lo que no ha tenido éxito nos permite centrarnos en la dinámica concreta que mantiene un problema o que, por el contrario, lo puede cambiar.

Para facilitar el análisis de las soluciones intentadas disfuncionales, muy a menudo no es suficiente con observar o preguntarse cuáles de las que se han puesto en práctica hasta ahora no han producido resultados positivos, sino que es importante estudiar también las que podrían ponerse en práctica en el futuro y resultar fallidas.

El concepto de soluciones intentadas resulta de una dinámica que se construye según una lógica paradójica: “Cuánto más intento mejorar, más mantengo o empeoro mi problema”. Por lo tanto, si aplicamos una lógica tradicional para desmontar este círculo vicioso, lo más probable es que no funcione.

El modelo de Problem Solving Estratégico de Giorgio Nardone nos aporta técnicas que, siguiendo una lógica no ordinaria, no tradicional, producen efectos sorprendentemente eficaces en la inversión de este tipo de dinámicas. En este caso, para los intentos de solución disfuncionales, la pregunta a hacernos a nosotros mismos sería: «Si quisiera empeorar más la situación en vez de mejorarla, ¿cómo lo haría?». Es evidente que al constatar que determinados intentos de solución ya aplicados producen los efectos contrarios a los deseados, la atención deberá centrarse en cómo evitar esa modalidad disfuncional de abordar el problema. Sobre la base de esta nueva visión puede construirse, además del bloqueo de las acciones contraproducentes, una solución alternativa eficaz.

Éste es sólo un ejemplo de cómo el uso de estrategias y estratagemas de lógica no ordinaria puede ser eficaz en la resolución de todo tipo de problemas aparentemente irresolubles. Su eficacia y eficiencia está ampliamente demostrada tanto en la planificación como en la intervención directa en las situaciones que requieren un cambio o una mejora del rendimiento.

Si no fuéramos conscientes de la necesidad que sentimos los seres humanos de una constante búsqueda de seguridad, que nos dificulta reconocer la existencia de lógicas no ordinarias en la base de la formación de los problemas, los que nos dedicamos a la resolución de situaciones problemáticas, en el ámbito de las organizaciones, nos sorprenderíamos todavía más de la resistencia de algunos profesionales de recursos humanos en contemplar este tipo de lógicas durante el análisis y la definición de estrategias para la resolución de problemas.

Y esto es un buen ejemplo de una “solución intentada” disfuncional: Considerar que todos los problemas humanos se rigen por una lógica tradicional y actuar en consecuencia buscando siempre niveles máximos de relación directa, coherencia y congruencia entre todos los factores causales y las posibles soluciones de los problemas, puede llevarnos a fuertes condicionamientos que contribuyan a complicar lo que ya se presenta complicado.

En palabras de Albert Einstein: “Necesitamos una nueva forma de pensar para resolver los problemas causados por la vieja forma de pensar”.

Publicado en RRHH Magazine
Autor: Pedro Meireles Sobral
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El mundo no ordinario

¿Será ordinaria, o tradicional, la situación de nuestro “mundo” actual? La respuesta que parece más obvia a esta pregunta es una rotunda negativa. Sin embargo, verificamos que las soluciones o “recetas” que nuestros ilustres líderes mundiales aplican, y parece que se disponen a seguir aplicando, son mucho más próximas a lo tradicional, a lo ordinario, siguiendo lógicas reconocibles e intentando adaptarlas a situaciones complejas cuyas lógicas también intentan reconocer. Lo que resulta más absurdo es que, según también verificamos casi a diario, cuanto más se aplican las tradicionales recetas basadas en el reconocimiento de situaciones similares del pasado, cuanto más nos esforzamos por implementar medidas similares de superior magnitud, más parece que complicamos la situación. Como se podría decir recurriendo a una cita vulgar y de gusto dudoso, aunque ilustre bien lo que está pasando: “¡Nos crecen los enanos por todos los lados!”

Una otra pregunta que parece pertinente es: ¿y se podría actuar de otra forma? Quizá sí, ¿pero sería seguro? Y así podríamos continuar, eternamente, interrogándonos sobre una seguridad que parece imposible de alcanzar a la luz de la tradicional lógica aristotélica del verdadero o falso, del principio lineal de causa y efecto y de los imperativos de coherencia y congruencia. ¿Y entonces qué, qué hacemos? ¿Cómo salimos de esta?

Sería ideal tener una respuesta objetiva, de sentido común, una explicación razonable, aceptable para la mayoría, políticamente correcta, una verdadera receta. La triste verdad es que no la hay, nadie se arriesga a predecir nada, ningún genio actual parece poseer la llave, la solución. Sin embargo, algunos nos han dejado herencias intelectuales, sugerencias y evidencias pragmáticas que no sería del todo descabellado dedicarles una buena dosis de atención, reflexionar, y dejarnos inducir a actuar diferentemente.

Recordando algunas de esas contribuciones: Albert Einstein reclamaba la necesidad de “un nuevo modo de pensar para resolver los problemas causados por el viejo modo de pensar”. Karl Popper enunciaba los presupuestos para un método científico de resolución de problemas. Los científicos e investigadores de la Escuela de Palo Alto, de la cual podemos destacar el genial Paul Watzlawick, han intuido y comprobado empíricamente el constructo que se ha denominado “soluciones intentadas” (los intentos de solución que mantienen o empeoran el problema). Existen contribuciones más contemporáneas tales como: el matemático Newton Da Costa que introdujo los conceptos de paradoja, contradicción y creencia, en una rama de la matemática conocida como lógica estratégica; el epistemólogo y psicólogo Giorgio Nardone que desarrolló una metodología de resolución de problemas, individuales y de las organizaciones, conocida como “Problem Solving Estratégico”, contemplando la existencia de los criterios de lógica no ordinaria, o lógica estratégica, en la formación y resolución de problemas humanos. Esta última contribución tiene la particularidad de haber sido desarrollada tomando en consideración todas las anteriores.

Los que nos dedicamos al “arte de encontrar soluciones aparentemente simples para problemas complejos”, trabajando en el área de los recursos humanos con especial incidencia en las relaciones humanas propiamente dichas, no tenemos la ardua y extenuante tarea de resolver los problemas del mundo pero tenemos la difícil tarea de resolver problemas también resultantes de la interacción humana, a menudo complejos y aparentemente irresolubles. Eso conlleva la responsabilidad de, al menos, considerar la posibilidad de que los problemas que se nos presentan ni siempre se generan según una lógica ordinaria y, por tanto, considerar también que ese tipo de lógica ni siempre es el adecuado para llegar a las soluciones.

Examinemos, como ejemplo, un caso muy típico de problemática empresarial: El desarrollo de la creatividad – ser creativos para superar las adversidades. En la base de esta problemática está una de las paradojas más básicas que se pueden plantear a un ser humano: la solicitud de “¡sé espontáneo!”. Cuando pedimos a alguien que sea espontáneo, automáticamente le estamos impidiendo de serlo realmente porque, si lo intenta ser, lo será bajo nuestra demanda y eso, obviamente, no es espontaneidad. Considerando que la creatividad debe ser algo espontáneo, al pedir, proponer, formar, o dar indicaciones a alguien para que sea creativo le estamos bloqueando también, de una forma automática, su creatividad. Y así, con las mejores intenciones, conseguimos establecer una situación paradójica que se puede convertir en un problema serio para el buen desarrollo de una determinada actividad empresarial.

Una solución muy experimentada, con eficacia científicamente comprobada para desbloquear estos problemas, es un ejercicio del tipo “¿Cómo empeorar?”, o sea, pensar en todas las formas posibles de no conseguir ser creativo. El hecho de forzar la mente a pensar de esta forma no tradicional ayuda a desbloquear la creatividad. Es una solución con criterio lógico paradójico para desbloquear un problema que se formó con base en el mismo criterio lógico.

Si investigamos un poco sobre mentes prodigiosas como Edison o da Vinci, o profundizamos en la antigua sabiduría china, verificamos que el estudio de las estrategias fallidas era considerado mucho más útil que el de las estrategias exitosas. Una de las metáforas utilizadas por Giorgio Nardone en su libro “El arte de la estratagema” es precisamente: “Si quieres enderezar algo aprende antes cómo retorcerlo aún más”.

En el “mundo” no ordinario, donde los problemas se presentan como insuperables en su complejidad, aprender a conocer antes que reconocer, considerando la existencia de criterios lógicos distintos de los tradicionales, es un buen punto de partida para llegar a transformar los límites en recursos y las debilidades en puntos fuertes.

Editorial de RRHH Digital 06/09/2011
Autor: Pedro Meireles Sobral
http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=79345

Cómo evitar la trampa del "Más de lo mismo"

Si bien que los seres humanos somos los artífices de nuestra realidad y, por lo tanto, de nuestras situaciones problemáticas y disfuncionales, podemos también, dentro de ciertos límites, orientarla hacia direcciones funcionales y positivas.

Existen formas mediante las cuales nosotros construimos las trampas en las que posteriormente caemos y de las que después no podemos salir solos. Sin embargo, cuando el problema construido no ha llegado a una complicación y rigidez de persistencia excesiva, es probable que no se requiera el acompañamiento exhaustivo de un experto sino que será suficiente el aprendizaje de técnicas eficaces de resolución de problemas que pueden ser facilitadas por un problem solver profesional, de modo a permitir que la persona o la organización (que obviamente está compuesta por personas) inicien un proceso de self-help (auto ayuda) basado en avanzadas técnicas de comunicación y de problem solving estratégico.

Podemos considerar que la trampa del “más de lo mismo” se materializa en las soluciones intentadas disfuncionales que ponemos en práctica de una forma repetitiva y muchas veces insistente, en determinadas situaciones, porque no nos damos cuenta de ello, porque no se nos ocurre una otra forma de reaccionar a esas situaciones o porque se trata de soluciones que han sido eficaces en situaciones similares anteriores. La experiencia demuestra que las soluciones intentadas disfuncionales son exactamente aquello que normalmente mantiene o empeora la situación problemática.

Como decía el sagaz Orcar Wilde: “A menudo, con las mejores intenciones, obtenemos los peores efectos”.

Dicho esto, se puede entender que el paso preliminar en cualquier intervención que pretenda facilitar el inicio de un proceso de self-help (ya sea en el ámbito individual o en el colectivo, organizacional en general o en la más compleja estructura empresarial) es observar y descubrir cuáles son las tendencias de nuestras reacciones que se repiten en el tiempo.

El paso siguiente, a trabajar con la ayuda del problem solver y aplicando técnicas específicas, es intentar incrementar las posibilidades de elección, es decir, descubrir las alternativas idóneas a los guiones disfuncionales redundantes, trabajando en el desarrollo de la creatividad, apoyándose en las técnicas desarrolladas para este fin.

Como todos sabemos “una cosa conduce a otra” y muchas veces vivimos los problemas con un sentimiento de impotencia porque los percibimos como insuperables en su complejidad o, en otros casos, cuando tenemos varios problemas relacionados entre sí nos parece imposible resolverlos porque son demasiados.

En estas situaciones, debemos proseguir utilizando la estratagema de “dispersar las tropas del enemigo para atacarlas en pequeños grupos y tener así siempre ventaja sobre ellas”. En otras palabras, lo que se pretende es encontrar el más pequeño cambio a efectuar, que no suponga ningún tipo de resistencia, y que sumado a pequeños cambios sucesivos termine por conducir al gran cambio. De esta forma, además de hacer posible y más fácil el logro de un verdadero cambio de la situación problemática, se reduce en gran medida la ansiedad y la sensación de impotencia inicial. También se imprime así, desde el punto de partida, una gran dosis de confianza relativamente al éxito final.

Llegado a este punto, al menos aparentemente, todo esto es muy lógico y simple y tampoco parece una tarea que necesite de la intervención de alguien especialmente preparado. Sin embargo, la capacitación necesaria para la aplicación de las técnicas capaces de transformar lo complejo en algo aparentemente simple supone un riguroso y metódico entrenamiento y, además, es indisociable de la capacidad de utilizar modalidades de comunicación adecuadas a cada persona o grupo, a cada contexto especifico y sobretodo orientadas al objetivo a alcanzar.

Para lograr resultados en corto espacio de tiempo se recurre a técnicas que se basan en criterios de lógica no ordinaria, tales como: La técnica del “cómo empeorar”, la “técnica del escalador” y la técnica del “escenario más allá del problema”.

En conclusión, un experto en Comunicación y Problem Solving Estratégico no es un terapeuta y, por lo tanto, no se ocupa en “curar” patologías. Se trata de un profesional que ha seguido un entrenamiento metódico a través de un Modelo de intervención que fue desarrollado bajo un riguroso método científico, empírico-experimental, y que tiene como objetivos desbloquear las situaciones problemáticas e inducir a la acción de cambio, facilitando el inicio del recorrido de self-help, reforzando la autonomía de los individuos y de las organizaciones para que estos adquieran una mayor capacidad de ocuparse estratégicamente de la resolución de sus eventuales dificultades futuras, en el ámbito de la interrelación humana.

Libro "Problem Solving Estratégico" del Prof. Giorgio Nardone

Herder Editorial, Barcelona, 2010

Capítulo 1

SI HAY UN PROBLEMA

TAMBIÉN HAY UNA SOLUCIÓN

 

Se cuenta que Alejandro Magno, durante su epopeya hacia Oriente, se topó con una fortaleza inexpugnable en las montañas del actual Pakistán. A primera vista, parecía un obstáculo insuperable: la fortaleza, situada a una altura de más de 2000 metros, estaba enclavada entre dos picos aún más elevados de paredes lisas imposibles de escalar. La única vía de acceso era un sendero estrecho e impracticable, que atravesaba el desfiladero entre las montañas hasta la entrada de la fortaleza.

Alejandro se percató de la extrema dificultad de la empresa y, en vez de lanzar un ataque u organizar un asedio, acampó con su ejército y convocó una reunión con sus generales y sus numerosos consejeros. El lector ha de saber que el gran caudillo llevaba en su séquito no sólo militares sino también sabios, ingenieros, científicos y su maestro de retórica. Analizaron conjuntamente el problema en busca de la mejor solución. Muy pronto, el que hoy llamaríamos el team de Problem Solving Estratégico llegó a la conclusión de que el único modo de tomar la ciudadela era atacarla desde arriba, ya que cualquier ataque desde abajo suponía una derrota de antemano. Tras esta reflexión, la atención ya no se centró en cómo asaltar la fortificación sino en cómo alcanzar las cimas que sobresalían por encima de ella. El problema era cómo escalar unas paredes verticales, lisas como el hielo. Se cuenta que, mientras imaginaba la forma de llevar a cabo la empresa, el equipo llegó a la conclusión de que sería necesario construir una serie de asideros progresivos que permitieran escalar. Entonces Alejandro tuvo la genial idea de coger las estacas que se utilizaban para plantar y fijar las tiendas y clavarlas en la pared de manera sucesiva, construyendo así una serie de asideros para la escalada. Y no sólo eso, sino que como las estacas llevaban una anilla, se podría hacer pasar por ella una cuerda para facilitar y asegurar la escalada. Los primeros en subir fijarían cuerdas para elevarse y quedar luego sólidamente sujetos a las estacas clavadas en la roca. En suma, Alejandro y su team estratégico inventaron la escalada en cordada, que todavía utilizan los alpinistas para escalar incluso paredes aparentemente imposibles.

Gracias a este invento, Alejandro consiguió que un grupo de sus mejores soldados alcanzara una de las cimas sobre la fortaleza. Después, llamó al gobernador y le invitó a darse la vuelta y mirar hacia arriba, mientras sus hombres lanzaban flechas y mataban a los guardianes.

El gobernador, estupefacto, se rindió y entregó las llaves de la fortaleza a Alejandro, declarando que sólo un ser superior habría podido conducir a sus soldados hasta allá arriba y que él nunca lucharía contra un dios.

De modo que, una vez más, Alejandro logró ganar una batalla sin haberla disputado, obligando a su adversario a rendirse gracias a su «mágica» demostración de incomparable poder.

Acabamos de ver un ejemplo extraordinario de Problem Solving Estratégico, o arte de hallar soluciones a problemas irresolubles mediante una lógica ordinaria, utilizando recursos que van en contra del sentido común y que ofrecen posibilidades antes inaccesibles porque estaban encerradas en rígidos esquemas.

Concretamente, lo que hicieron Alejandro y sus extraordinarios consejeros, frente a un problema aparentemente irresoluble, fue redefinir en primer lugar las características de la situación e identificar luego todos los intentos fallidos de abordar la empresa, excluyendo de este modo su aplicación. A continuación, partiendo del objetivo fijado, imaginaron cuál sería el escenario ideal en el que se garantizaría el éxito. Este procedimiento les condujo a centrar la atención no en la conquista de la fortaleza, sino en la conquista de la cima que les conduciría después a la conquista final. Una vez concentrados en el problema de cómo escalar la pared para alcanzar la cima, imaginando de nuevo el escenario ideal «inventaron» el procedimiento para construir la escalera que habían imaginado.

Como puede comprender el lector, el camino que va del problema a su solución ha sido una secuencia de fases analíticas y creativas en un recorrido lógico que, partiendo del objetivo fijado, conduce hacia atrás al punto de partida, de modo que se fracciona el problema en diversas subclases buscando una solución para cada una de ellas, hasta que la suma de las subclases conduzca a la solución total.

Éste es el fundamento de la lógica estratégica, es decir, de la rama de la lógica formal que se ocupa de desarrollar modelos de intervención basados en el objetivo que hay que alcanzar, adaptando la solución a las características del problema en vez de planificarla sobre la base de las teorías relativas a la naturaleza de ese determinado fenómeno. Además, como veremos detalladamente, Alejandro y sus hombres utilizaron recursos para liberar su creatividad sin perder por ello el rigor del razonamiento, recursos que, en los siglos siguientes, los estudiosos de este ámbito formalizaron como técnicas de Problem Solving Estratégico.

Ese espléndido ejemplo procedente de las hazañas de Alejandro Magno, como veremos en las páginas siguientes, no es simplemente la demostración de un destello de genio, sino de una modalidad de pensamiento por fases que conduce a la invención creativa.

El Problem Solving Estratégico se distingue precisamente por su uso constante de estratagemas de lógica no ordinaria, que hay que utilizar tanto en la planificación como en la intervención directa en las situaciones que hay que cambiar.

Existe toda una literatura en la que pueden hallarse diferentes modelos de Problem Solving. El modelo que vamos a tratar aquí es una formulación original del Centro di Terapia Strategica de Arezzo y representa la evolución moderna de la tradición de la Escuela de Palo Alto. El modelo puede aplicarse por definición a cualquier tipo de problema y en ámbitos perfectamente diferenciados entre sí, entre los que se incluye incluso el de la investigación empírica, que ha proporcionado el fundamento metodológico para la elaboración de numerosas formas específicas de intervención terapéutica y de comunicación estratégica desarrolladas en el Centro de Terapia Estratégica y aplicadas con éxito en miles de casos clínicos y en centenares de problemas empresariales.

Precisamente debido a estas características, que permiten estudiar las dificultades humanas y hasta las patologías como problemas a los que se pueden aplicar procedimientos lógicos rigurosos y a la vez, como veremos, resueltamente creativos, el modelo que se presenta en este sencillo texto se ha convertido desde hace años en la referencia teórica y práctica para estudiosos, psicoterapeutas y directivos de todo el mundo.

Intervención Estratégica y Problem Solving

La intervención estratégica según el Modelo de Problem Solving Estratégico

¿Qué es?

Se trata de la aplicación de una modalidad de investigación a través de la cual se ponen a punto estrategias específicas de intervención que pueden ser aplicadas a diferentes contextos, desde el ámbito individual (coaching y counseling) y/o clinico(terapia) al ámbito de las organizaciones (problem-solving); la “investigación-intervención”. Esta particular metodología se pone en marcha a partir del presupuesto de que para conocer el funcionamiento de un problema es necesario introducir un primer cambio.

Kurt Lewin (1946), en el ámbito de la psicología social, definió como investigación–acción esta metodología que estudia el fenómeno sobre el terreno, modificando los eventos de forma empírica y experimental y observando los efectos de los cambios aportados. El modo en que la persona, el sistema o la organización responden a este cambio, nos revelará el funcionamiento de las interrelaciones. En otras palabras, un problema se conoce a través de su solución, por lo tanto, no es el tipo de problema el que nos va a revelar su solución idónea (“conocer para cambiar”), sino el tipo de solución determinada que va a revelar cómo funcionaba la situación problemática (“cambiar para conocer”).

¿Cómo funciona?

Los análisis efectuados por un problem-solver estratégico, sobre la situación objeto de intervención, se centran en los modos de funcionamiento de las situaciones problemáticas y en las acciones que mantienen los problemas, evitando la previsible resistencia al cambio provocada por la investigación del origen, de las “culpas y de los culpables”.
Su primera preocupación es la de adaptar el propio conocimiento a la “realidad” parcial que tiene que afrontar, poniendo a punto estrategias fundadas en los objetivos a alcanzar, y en posición de adaptarse, paso a paso, a la evolución de la “realidad”.
Las estrategias de solución, siempre orientadas a un objetivo concreto y acordado, son construidas con base en un modelo auto-correctivo y exentas del condicionamiento impuesto por cualquier teoría fuerte de referencia. Consideramos que el valor de una “teoría” depende de su capacidad de intervención real, medida en cuanto a su eficiencia y eficacia en la resolución del problema.

¿En cuánto tiempo?

La intervención se desarrolla en cuatro fases subsecuentes, a lo largo del periodo justamente necesario para el reestablecimiento de la funcionalidad operativa o consecución del objetivo propuesto. Teniendo siempre presentes los contextos de eficacia y eficiencia, la intervención estratégica se desarrolla según un plan de acción riguroso, aunque flexible, norteado por objetivos específicos, medibles, acordados y realizables en un plazo de tiempo previsto y ajustado a los recursos mínimos indispensables.

Master en Comunicación y Problem Solving Estratégico www.problemsolvingestrategico.com/centro_estudios_avanzados.htm

¿Conocer a través del cambio o cambiar a través del conocimiento?

Podemos empezar asumiendo que Leonardo da Vinci tenía razón cuando escribió: “Una buena práctica no existe sin una buena teoría”. Sin embargo, al menos aparentemente, el “mundo” de los recursos humanos y del desarrollo organizacional viene atribuyendo demasiada importancia a teorías rígidas y arriesgándose a entrar en situaciones paradójicas que pueden bloquearnos y dificultar el camino hacia el cambio.

Considerando las palabras de Giorgio Nardone, uno de los principales especialistas en cambio (desde el ámbito individual al ámbito organizacional y del management), en su libro “Conocer a través del cambio” (2006):

“Desde el principio de indeterminación de Heisenberg hasta la más moderna epistemología constructivista, ha quedado cada vez más claro lo poderosa que puede ser una determinada teoría en la interpretación de los fenómenos a que se aplica”. “Son las teorías las que determinan lo que podemos observar” dijo Einstein en los años treinta”.

A pesar de que esta consciencia es ahora universalmente aceptada, la mayoría de los enfoques teóricos y metodológicos, en el campo organizacional, está aún basada en teorías fuertes, descriptivas y normativas. Estas teorías están también basadas en una lógica que sigue las premisas Aristotélicas del “verdadero o falso” y del “tercero excluido”. Sin embargo, las organizaciones tienen que enfrentar la resistencia al cambio que causa situaciones problemáticas de bloqueo de la actividad, las cuales no están relacionadas con la lógica tradicional. Es una cuestión de seres humanos y el comportamiento humano no está siempre basado en la lógica tradicional.

Parece claro que, si intentamos utilizar la lógica tradicional para resolver problemas que se han creado siguiendo diferentes criterios lógicos, el resultado esperado no pude ser el mejor. Por tanto, debemos definir una estrategia para encontrar una solución con una estructura lógica que “encaje” con los criterios lógicos de la interrelación humana que contituye el “caldo de cultivo” para el desarrollo y mantenimiento del problema.

La metodología que puede facilitar este “encaje” se denomina “Problem Solving Estratégico” y es la evolución del paradigma de la conocida Escuela de Palo Alto, adaptado por Giorgio Nardone y su equipo, al contexto organizacional, a lo largo de decenios de rigurosa investigación empirico-experimental.

Uno de los aspectos que distingue la lógica estratégica de la lógica tradicional es la posibilidad de desarrollar modelos de intervención con base en objetivos predefinidos y en las características específicas del problema a resolver, más que en teorías rígidas y pre-constituidas. Dicho de otra forma, los “problem solvers” no siguen ciegamente perspectivas rígidas y deterministas que establecen la forma de proceder y que proponen, a priori, una descripción exhaustiva del fenómeno a que nos enfrentamos.

Podemos decir, como conclusión, que el enfoque estratégico representa el paso de un tipo de conocimiento que se propone describir la realidad de las cosas (conocimiento positivista y determinista) a un conocimiento operativo (“conocer a través del cambio”) que nos permite gestionar la realidad de la forma más racional posible.

Incrementar nuestro conocimiento operativo, significa dejar a un lado la investigación de las causas de las situaciones a enfrentar, evitando la resistencia al cambio, y concentrarnos en incrementar nuestra capacidad de gestión estratégica de la realidad en la cual debemos intervenir, para hacer posible la consecución de los objetivos.