¿Conocer a través del cambio o cambiar a través del conocimiento?

Podemos empezar asumiendo que Leonardo da Vinci tenía razón cuando escribió: “Una buena práctica no existe sin una buena teoría”. Sin embargo, al menos aparentemente, el “mundo” de los recursos humanos y del desarrollo organizacional viene atribuyendo demasiada importancia a teorías rígidas y arriesgándose a entrar en situaciones paradójicas que pueden bloquearnos y dificultar el camino hacia el cambio.

Considerando las palabras de Giorgio Nardone, uno de los principales especialistas en cambio (desde el ámbito individual al ámbito organizacional y del management), en su libro “Conocer a través del cambio” (2006):

“Desde el principio de indeterminación de Heisenberg hasta la más moderna epistemología constructivista, ha quedado cada vez más claro lo poderosa que puede ser una determinada teoría en la interpretación de los fenómenos a que se aplica”. “Son las teorías las que determinan lo que podemos observar” dijo Einstein en los años treinta”.

A pesar de que esta consciencia es ahora universalmente aceptada, la mayoría de los enfoques teóricos y metodológicos, en el campo organizacional, está aún basada en teorías fuertes, descriptivas y normativas. Estas teorías están también basadas en una lógica que sigue las premisas Aristotélicas del “verdadero o falso” y del “tercero excluido”. Sin embargo, las organizaciones tienen que enfrentar la resistencia al cambio que causa situaciones problemáticas de bloqueo de la actividad, las cuales no están relacionadas con la lógica tradicional. Es una cuestión de seres humanos y el comportamiento humano no está siempre basado en la lógica tradicional.

Parece claro que, si intentamos utilizar la lógica tradicional para resolver problemas que se han creado siguiendo diferentes criterios lógicos, el resultado esperado no pude ser el mejor. Por tanto, debemos definir una estrategia para encontrar una solución con una estructura lógica que “encaje” con los criterios lógicos de la interrelación humana que contituye el “caldo de cultivo” para el desarrollo y mantenimiento del problema.

La metodología que puede facilitar este “encaje” se denomina “Problem Solving Estratégico” y es la evolución del paradigma de la conocida Escuela de Palo Alto, adaptado por Giorgio Nardone y su equipo, al contexto organizacional, a lo largo de decenios de rigurosa investigación empirico-experimental.

Uno de los aspectos que distingue la lógica estratégica de la lógica tradicional es la posibilidad de desarrollar modelos de intervención con base en objetivos predefinidos y en las características específicas del problema a resolver, más que en teorías rígidas y pre-constituidas. Dicho de otra forma, los “problem solvers” no siguen ciegamente perspectivas rígidas y deterministas que establecen la forma de proceder y que proponen, a priori, una descripción exhaustiva del fenómeno a que nos enfrentamos.

Podemos decir, como conclusión, que el enfoque estratégico representa el paso de un tipo de conocimiento que se propone describir la realidad de las cosas (conocimiento positivista y determinista) a un conocimiento operativo (“conocer a través del cambio”) que nos permite gestionar la realidad de la forma más racional posible.

Incrementar nuestro conocimiento operativo, significa dejar a un lado la investigación de las causas de las situaciones a enfrentar, evitando la resistencia al cambio, y concentrarnos en incrementar nuestra capacidad de gestión estratégica de la realidad en la cual debemos intervenir, para hacer posible la consecución de los objetivos.

Marketing Interno, Comunicación y Problem Solving Estratégico

Articulo publicado en la revista “Segmento”, Nº 45 Febrero 2009 - ITAM – México
por Pedro Meireles

Marketing Interno

Desde la primera definición de marketing propuesta por Philip Kotler en su libro “Dirección de Mercadotecnia”(1974) según la cual
“Marketing es el conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios”
hasta el más reciente paradigma - marketing holístico - que el mismo autor, uno de los referentes mundiales más respetados del marketing moderno, introduce en su reciente obra “El Marketing se mueve” (2002), la importancia de los participantes internos, o sea, el capital humano que compone la organización es considerado fundamental en la definición e implementación de su estrategia global.
El marketing interno es un concepto interdisciplinar, tanto en el entorno académico como en el empresarial. En el contexto académico existen estudios desarrollados por expertos de marketing, de recursos humanos y de relaciones públicas y aunque no exista unanimidad en relación a la definición y a la filosofía del proceso de marketing interno, existen convergencias en los diferentes autores.
La convergencia principal se centra en la visión estratégica del concepto en la organización. Los autores reconocen que el tema comprende todos los sectores de la empresa, o sea, el marketing interno no debe ser una acción aislada. Las referencias siempre apuntan hacia el trabajo conjunto de los diversos departamentos en la organización y consecuentemente, a la comunicación interdepartamental e interpersonal, como podemos verificar en los siguientes ejemplos:
Según Berry y Parasuraman (1991) “marketing interno es la filosofía de tratar al empleado como un cliente interno” y consecuentemente “satisfaciendo las necesidades de sus clientes internos, la empresa aumenta su habilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes externos”. Este concepto, analizado individualmente, podría referirse también a la función del sector de recursos humanos en la empresa, que debe igualmente atender a los elementos citados por estos autores.
Como decía David Packard, co-fundador de Hewlett-Packard, “el marketing es demasiado importante como para dejarlo exclusivamente en manos del departamento de marketing” (Kotler et all en “Dirección de Marketing” 12ª ed. -2006).
Refiriéndose a la importancia de la herramienta fundamental del marketing interno, Muñiz González en su libro “Marketing en el siglo XXI” (2008) afirma que: “Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles”.
Desde el punto de vista pragmático es también relevante la opinión de un experto directivo y docente del área del marketing en España:
“En el “exterior” de la empresa, la primera consecuencia contrastable tras la aplicación eficiente y constante del marketing interno es la mayor satisfacción de los clientes. Me refiero a algo ya demostrado y casi axiomático, que es que no hay satisfacción de los clientes si no hay satisfacción de los empleados.” (Ruiz Va, 2006).

La metodología de Comunicación y Problem Solving Estratégico como herramienta para el Marketing Interno.

El concepto de marketing interno está evolucionando y comienza a ser entendido como un mecanismo para reducir fricciones interdepartamentales e interfuncionales con la finalidad última de vencer la resistencia al cambio en las organizaciones. Las nuevas aportaciones de la literatura académica han ido configurando el marketing interno como una filosofía de gestión, como un instrumento general para la puesta en funcionamiento de cualquier estrategia organizativa, interna o externa.
Es en este marco conceptual, independientemente de cuál sea el departamento o departamentos de una organización que deban ocuparse de esta disciplina del marketing, las figuras profesionales especializadas en comunicación interpersonal y en resolución de situaciones problemáticas, conocidas como “problem-solvers estratégicos”, pueden tener una importancia determinante en la superación de la característica intrínsecamente humana de la resistencia al cambio.
Antes de continuar este artículo es importante aclarar la denominación de la metodología, haciendo una trascripción de lo escrito por el Prof. Giorgio Nardone en su libro “Terapia Estratégica para la Empresa” (2000):
“En la bibliografía sobre empresas y organizaciones, a menudo se hace referencia a los conceptos de problem-solving, aunque con tales expresiones se refieren a constructor teórico-aplicativos y enfoques en ocasiones diferentes y, a veces, contrapuestos. … Por este motivo, parece indispensable aclarar que cuando hablamos de problem-solving estratégico, nosotros nos referimos a un modelo particular de resolución de problemas con una base epistemológica y lógica bien precisa y evolucionada, distinta de los otros modelos.”
Las organizaciones modernas no pueden darse al lujo de pretender entender el cambio únicamente como la adaptación constante a las condiciones variables de su entorno sino también como la necesidad de, en determinados momentos, crear las correcciones de rumbo necesarias para la consecución de los objetivos predefinidos en sus estrategias globales. En situaciones de crisis, como la que atravesamos actualmente y que, desafortunadamente, nos ha permitido ser espectadores de la intervención de altos dignatarios adoptando medidas de “choque” destinadas a producir cambios sin que, al menos aparentemente, estuvieran debidamente fundamentadas en previsiones, es decir, sin objetivos específicos, mensurables y temporalizados, la incertidumbre generada es tal que todos nos preguntamos si las reglas, después de que “todo esto” pase, se mantendrán las mismas. ¿Y si no es así, como serán las nuevas reglas?
Tal como ocurre en todas las crisis, en ésta también existen oportunidades. Curiosamente la palabra crisis que tiene su origen etimológico en el termino griego “Krisis” que se refiere a juicio y decisión, que son conceptos neutros, llega a nuestros días con una connotación negativa y hasta depresiva, normalmente asociada a la coyuntura económica, y se entiende como antesala de la recesión, del empeoramiento. Sin embargo, hemos tenido al menos la oportunidad de vivir una “experiencia emocional correctiva” (Alexander, French, 1946) que nos ha seguramente hecho ver ciertos episodios de la vida de nuestras organizaciones según otra perspectiva: la perspectiva del cliente interno.
¿Cómo se siente el cliente interno ante cambios de rumbo de las políticas de la organización que, aparentemente para él, no siguen su lógica ordinaria, no están amparados por previsiones y cuyos efectos no puede prever?
¿Qué deberemos hacer para superar la incertidumbre y la resistencia al cambio?
Los intentos de respuesta a esta cuestión nos llevan a los dominios de la comunicación que es absolutamente indisociable de la aplicación de las técnicas de problem solving estratégico. Nos referimos a la comunicación interpersonal en su doble vertiente explicativa y/o persuasiva. Si en algunos casos es suficiente explicar, en otros es absolutamente ineficaz la explicación y el recurso a la capacidad cognitiva de las personas para conseguir superar la resistencia al cambio. En lo que anteriormente referimos como nuestra “experiencia emocional correctiva”, el hecho de no entender completamente lo que pasa, y la sensación que tal inseguridad nos provoca, ha sido el detonante que nos ha permitido “ver” desde otra perspectiva, o sea, ha podido cambiar nuestra percepción sobre el asunto en causa (la “realidad” del cliente interno).
La “realidad” según la epistemología constructivista, que es un referente fundamental de la metodología de Comunicación y Problem Solving Estratégico, es un producto de la combinación de la perspectiva y de los instrumentos cognitivos individuales, así como del lenguaje según el cual percibimos y comunicamos dicha “realidad”. El tipo de lenguaje más utilizado por un “problem solver” es el lenguaje performativo, el cual hace sentir las cosas, no las explica, produciendo sensaciones de fuerte impresión de la realidad que se pretende transmitir. Este profesional está especialmente preparado y dotado de herramientas para, utilizando el tipo de comunicación adecuada al contexto y a las personas involucradas, facilitar la consecución de objetivos y la resolución de situaciones problemáticas, esquivando la resistencia al cambio. Se trata de un especialista en procesos de cambio y no un experto en contenidos, interesándose por el modo según el cual funcionan las cosas y trabajando en la construcción de la estrategia idónea para hacerlas funcionar mejor. Para tal debe interactuar correctamente con las personas involucradas y tener en cuenta sus modalidades de percepción y de reacción de cara a la realidad en la cual está interviniendo, desinteresándose de la investigación de las causas (culpas y culpables) que, invariablemente, hace aflorar la resistencia al cambio.
Todo lo que hacemos o dejamos de hacer, en presencia de otros, es comunicación. Tal como refiere el axioma de Paul Watzlawick “No se puede no comunicar”. Sin embargo, si queremos cambiar el marco conceptual, la percepción e inducir a un cambio de comportamiento debemos utilizar una modalidad de comunicación persuasiva utilizando metáforas, analogías, aforismos, que produzcan emociones y sensaciones positivas que propicien la apertura de nuevos puntos de vista. Una de las técnicas más refinadas de comunicación persuasiva utilizada por el “problem-solver” es el “Diálogo Estratégico”, también desarrollada por el Prof. Giorgio Nardone, que se compone de preguntas estratégicas y paráfrasis reestructurantes que conducen la conversación de una forma aparentemente no directiva, permitiendo que el interlocutor se persuada a través de sus propios argumentos. “El cambio deriva del descubrimiento que la persona hace en primera persona, sin ser forzado. Siempre que forzamos, incrementamos la resistencia al cambio en vez de facilitarlo” (Nardone 2008) El objetivo de la aplicación de esta técnica no es manipular a los otros, como podría parecer, sino llegar al cambio de perspectiva a través de un descubrimiento conjunto que se produce a lo largo de la conversación. Se pretende con ello transformar desacuerdos en acuerdos y conflictos en alianzas.
¿Qué objetivo más noble se podrá proponer el departamento de Marketing de una organización al conducir el Marketing Interno, echando mano de profesionales preparados para facilitar la superación de la resistencia al cambio y la labor de satisfacción del cliente interno, sabiendo que, alcanzando esa meta, está contribuyendo decisivamente a crear la motivación necesaria para la satisfacción del cliente externo?

Fundamentos del modelo estratégico

En el enfoque estratégico evolucionado, el presupuesto fundamental es la renuncia a cualquier teoría fuerte que establezca a priori la estrategia de intervención. Como refería Albert Einstein “Son las teorías que determinan aquello que podemos observar”. Sin embargo sería una importante falta de rigor no hacer mención a los fundamentos de esta metodología que fue desarrollada a lo largo de decenios de investigación empírico-experimental sobre la formación y resolución de situaciones problemáticas en los sistemas organizacionales. Estas investigaciones se han iniciado por la conocida Escuela de Palo Alto – California y han sido continuadas por el Prof. Giorgio Nardone, hasta la puesta a punto de un método de intervención tan riguroso como flexible, predecible en los resultados de su aplicación, transmisible y replicable – el Problem Solving Estratégico. La rigurosidad del método se basa en la obligatoriedad de definición previa de un objetivo concreto y preciso para la elección de las estrategias a aplicar, ya sea en la resolución de problemas o en la mejora de la “performance” de una organización. La flexibilidad se refiere a la característica auto-correctiva del modelo en cuanto a la aplicación de las tácticas que componen la estrategia predefinida y cuyos efectos se pueden predecir. Está también demostrado el carácter transmisible y replicable del modelo a través de los casos prácticos de su aplicación, con excelentes resultados, a la realidad operativa de los profesionales que han seguido este tipo de entrenamiento, en organizaciones de distintos tipos y dimensión.

La lógica estratégica como herramienta para el cambio

Cuando hablamos de fenómenos que tienen que ver con el ser humano, su realidad, su cambio y sus problemas, no podemos referirnos a una lógica tradicional, sino que debemos contemplar los autoengaños, las creencias, la ambivalencia, las paradojas y las contradicciones. Según William James, uno de los más ilustres psicólogos de la historia, el ser humano está siempre proclive a buscar orden en la realidad sólo para sentirse seguro. La ilusión de que hay orden le hace sentir seguridad. Este autoengaño es solo un ejemplo de la no aplicación de la lógica tradicional a la naturaleza del comportamiento humano.
Como nos decía el filósofo Nietzche “Cuando tememos hacer algo que no somos capaces de controlar, inventamos una explicación falsa que hacemos devenir verdadera sólo para sentirnos seguros”
Al contrario de otros modelos teórico-normativos, este modelo estratégico evolucionado se basa en el estudio de todos estos fenómenos y los utiliza como instrumentos, en vez de negarlos. En suma, transforma en recursos lo que la lógica tradicional ve como límites. Utilizándolos de modo predecible, utilizando estratégicamente la comunicación, nos permiten hacer cambiar la percepción de la realidad de las personas en una dirección estratégica, llevándolas a descubrir aquello que deben hacer para llegar a un cambio orientado al éxito.

Terapia Estratégica para la Empresa

Este es titulo del libro que originó mi interés por la nueva y avanzada metodología de Comunicación y Problem Solving Estratégico desarrollada por el Prof. Giorgio Nardone y su equipo del Centro de Terapia Estratégica de Arezzo, con base en los resultados de los estudos y investigaciones de la conocida Escuela de Palo Alto.

Esta obra, de lectura muy accesible y que recomiendo vivamente a los interesados en los temas relacionados con la consultoría estratégica y la gestión del cambio organizacional, hace referencia a una extensa bibliografía la cual me ha servido para satisfacer inquietudes y profundizar mis conocimientos en esta área, antes de llegar a la formación directa con el Prof. Giorgio Nardone y sus colaboradoras Roberta Mariotti y Roberta Milanese.

Esta fase de estudio, formación y selección culminó con la inauguración, en Madrid, del Centro de Estudios Avanzados en Comunicación y Problem Solving Estratégico por un equipo de colaboradores de CASO, especialistas en comportamiento organizacional, desarrollo de recursos humanos, consultoría, formación y gestión de proyectos; con formación académica en áreas que van de la psicología clinica a la maestría en gestión de empresas, pasando por la psicología organizacional y gestión de la formación (presencial y e-learning).

El Centro de Estudios cuenta con la dirección y supervisión técnica del Prof. Nardone y todos sus docentes son especialistas en Comunicación y Problem Solving Estratégico, diplomados por el CTS de Arezzo - Italia y por el MRI de Palo Alto - California.

Antes de seguir con la exposición es importante aclarar las dudas que pueden surgir, derivadas de la utilización del término “terapia”, con referencia a un modelo que se aplica al ámbito organizativo:

- Inicialmente el Centro de Terapia Estratégica de Arezzo, fundado por Giorgio Nardone y Paul Watzlawick (eminentes investigadores del Mental Research Institut de Palo Alto) se dedicaba exclusivamente a la terapia, investigación y formación en el área clínica con especialización en Terapia Breve Estratégica.

- El modelo de Terapia Breve Estratégica desarrollado por Giorgio Nardone en Arezzo siguiendo referentes constructivistas y sistémicos, combinando las técnicas comunicativas desarrolladas por Milton Erickson, el modelo de Terapia Breve de la escuela de Palo Alto (orientado al problema) y el modelo del grupo de Milwalkee (orientado a las soluciones), permitió el establecimiento de protocolos terapéuticos de intervención especifica, adaptando a cada caso las formas de comunicación terapéutica más idóneas.

- A inicios de los años 90 el Prof. Giorgio Nardone aceptó, inicialmente reluctante según sus propias palabras, la solicitud de dos responsables de una gran sociedad de asesoría y formación empresarial para que supervisara su trabajo.
Paso a citar (G. Nardone, 2000):

“Ellos se inspiraban en nuestro trabajo sobre la manera en que los seres humanos estructuran sus problemas y sobre cómo éstos pueden resolverse rápidamente, y hacían referencia al modelo de problem-solving estratégico y a las diversas técnicas comunicativas puestas a punto por nosotros para llevar a las personas a cambiar sus perspectivas y su comportamiento, aplicándolo a un contexto empresarial.
En este punto, la propuesta me pareció un interesante desafío aplicativo para nuestro modelo y, de esta forma, el juego se puso en marcha.”

- Finalmente, gracias a la contribución de alumnos y colaboradores ya expertos en asesoría y formación empresarial, se crea en el CTS de Arezzo una task-force de intervención empresarial. En los últimos años, este grupo de profesionales ha acumulado una notable experiencia en intervenciones de asesoría, supervisión y formación, elaborada con el mismo riguroso método empírico-experimental utilizado desde hace años, con éxito, en el campo clínico. Todo este trabajo ha permitido la formulación de un modelo específico de problem solving estratégico para las organizaciones.

- Como ultima consideración cabe destacar que una de las aplicaciones del enfoque sistémico en terapia clínica es la terapia familiar y que la familia es una forma de organización de los seres humanos. Las personas, en los demás tipos de organización, pueden también ocasionalmente verse “sumergidas” en una realidad disfuncional. Nuestro método se basa en la aplicación de técnicas comunicativas y herramientas de problem solving enfocadas al cambio de esa realidad disfuncional.
Por lo expuesto creo que es posible concluir que la palabra “terapia” no resulta de todo despropositada en este contexto.


Consideraciones básicas sobre el Modelo de Intervención Estratégica

El modelo estratégico de problem solving utiliza una metodología avanzada para el análisis de situaciones problemáticas y puesta a punto de estrategias de solución “ad hoc” (adaptadas a cada situación específica).

El problem solver estratégico es una figura profesional especialmente formada y entrenada para actuar según esta metodología, interviniendo como facilitador en la búsqueda de soluciones y como catalizador del cambio en las organizaciones.

Al problem solver estratégico no le interesa conocer le verdad profunda y el por qué de las cosas, sino solamente “cómo” funciona y “cómo” hacerles funcionar del mejor modo posible.

Los análisis efectuados por un problem-solver estratégico se centran en los modos de funcionamiento de las situaciones problemáticas y en las acciones que mantienen los problemas, evitando la resistencia natural provocada por la investigación del origen, “de las culpas y de los culpables”.

Su primera preocupación es la de adaptar el propio conocimiento a la “realidad” parcial que tiene que afrontar, poniendo a punto estrategias fundadas en los objetivos a alcanzar, y en posición de adaptarse, paso a paso, a la evolución de la “realidad”.

Las estrategias de solución encontradas son siempre fruto del trabajo conjunto entre los agentes del cambio designados por la organización y el consultor estratégico o problem solver, construidas con base en un modelo auto-correctivo y exentas del condicionamiento impuesto por cualquier teoría fuerte de referencia.
Consideramos que el valor de una “teoría” depende de su capacidad de intervención real, medida en cuanto a su eficiencia y eficacia en la resolución del problema.


La Intervención Estratégica en la Empresa

El contexto de las empresas y de las organizaciones es un mundo complejo y articulado. En su interior, sin embargo, se observa una constante que puede encontrarse en cualquier sistema estructurado – natural o artificialmente construido-, es decir, la característica aparentemente paradójica de la “resistencia al cambio”.

Sorprendentemente y de una forma aparentemente ilógica son precisamente aquellos que solicitan la intervención de un experto, para que resuelva cualquier problema, los mismos que tienden después a boicotear el cambio requerido.

El “problem solver” necesita, antes que nada, la habilidad estratégica para evitar tal resistencia.

Existe una interdependencia absoluta y complementariedad entre los procedimientos del problem solving estratégico y las técnicas de comunicación persuasivas.


El Proceso de Intervención Estratégica en la Empresa

El proceso de intervención estratégica en las organizaciones pasa por cuatro fases:


1ª Fase

- Determinación de objetivos

Aclaración de objetivos indeterminados (ej. mejorar el clima laboral)

- Análisis de las soluciones intentadas

Entender la forma de funcionamiento del problema a través de los intentos de solución que probablemente le mantienen.

- Definición problema a resolver

Formar imagen de la realidad sobre la cual intervenir (objetivo + soluciones intentadas)

- Detección de la tipología de resistencia al cambio

En esta primera fase se emplean técnicas para eliminar la resistencia al cambio, ej., averiguar el objetivo y fraccionarlo en micro-objetivos afrontables y gestionables.

Este fase conducirá a la selección y aplicación de la estrategia de intervención (estrategia ad hoc), pero sobre todo, a la reestructuración de la percepción de la realidad a cambiar (1er cambio, base para los cambios sucesivos).

2ª Fase

- Selección de la estrategia a aplicar

Construida con base en las características del problema a solucionar, en la presencia de excepciones al problema, en las características de las soluciones intentadas y enfocada al objetivo a alcanzar.

- Aplicación de la estrategia

La estrategia debe producir el primer e inicial pequeño cambio – efecto mariposa

3ª Fase

- Medición de los efectos y eventuales correcciones de la estrategia

4ª Fase

- Cierre de la intervención

Reflexión y redefinición del cambio después de las intervenciones realizadas y los resultados alcanzados: consolidar el cambio.



Aplicaciones del Modelo Estratégico

Consultoría estratégica

Dirigida a la resolución de problemas de organización, de comunicación y de relación dentro de la organización, del equipo de trabajo y en el exterior con los clientes.

El consultor estratégico es un consultor de proceso: facilita el cambio, ayuda a los clientes a encontrar sus propios recursos para alcanzar los objetivos o a encontrar soluciones.

Compromiso central de la consulta de proceso: la solución de problemas será más duradera y loa problemas se resolverán de manera más eficaz, si a organización aprende a ocuparse de éstos por sí misma.

Supervisión /Coaching

La intervención se dirige a ayudar y guiar a directivos/ejecutivos o grupos de trabajo para que se conviertan en agentes de cambio dentro de su organización.

El ejecutivo/s es guiado a través de un recorrido que le permita encontrar la solución a los problemas actuales y aprender el modelo de intervención estratégica (asesoramiento y formación).

En la práctica, es una intervención de formación, fuera del aula, en la que el consultor guía y sigue a las personas en la construcción de soluciones para sus problemas específicos de modo que “aprendan actuando” y puedan transferir el modelo de intervención a su realidad laboral.

Formación

“Enseñar a cambiar”.

La formación estratégica se concentra en los procesos, más que en los contenidos.

En el recorrido de formación, construido ad hoc, se concede mayor importancia a la parte aplicativa del aprendizaje, siguiendo la metodología learning by doing, que permite transformar el aprendizaje individual en conocimientos que pueden trasladarse de forma inmediata a la realidad operativa.

Las intervenciones más emblemáticas realizadas por el equipo del CTS de Arezzo y demostrativas de la eficacia de este modelo de intervención, son su participación en dos procesos fundamentales para el Ejército Italiano:

Proceso de profesionalización – desde 1999 hasta la actualidad

Proceso de integración de las mujeres – desde 2000 hasta la actualidad



La Comunicación Estratégica

“Quien no es capaz de expresarse sencilla y claramente, debe callar y continuar trabajando hasta que sea capaz de decirlo con claridad” (Karl Popper)

Tal como hemos referido anteriormente, uno de los componentes fundamentales del enfoque estratégico es la comunicación. Todas las técnicas y herramientas de problem solving, las cuales seria fastidioso enumerar aquí, se podrían volver inútiles sin la adecuada utilización de la comunicación estratégica en todas y cada una de las fases de la intervención. Por lo tanto, el problem-solver estratégico tiene forzosamente que poseer dotes de comunicación a la vez que estar debidamente entrenado en la aplicación de dichas técnicas. Esta la razón por la cual la formación de un problem-solver sigue obligatoriamente la metodología “learning by doing”.

Los aspectos retóricos y persuasivos de la comunicación se convierten en vehículos principales para producir cambios. El problem–solver debe utilizar un lenguaje sugestivo que conduzca a los individuos a modificar sus percepciones de la realidad, esquivando la resistencia al cambio. “Cambiamos sin cambiarnos”.

Lo fundamental:

Estructurar la forma de comunicación de forma que facilite el proceso de modificación de la percepción del interlocutor.

Del lenguaje “descriptivo-indicativo” al lenguaje “conminatorio-performativo”: induce a realizar acciones (prescribe).

La emisión de la palabra es ella misma la realización de una acción: por medio de estos “actos lingüísticos preformativos” se crean literalmente realidades (guía a la personas al cambio de su disposición emotiva y conductual sin que se de cuenta de que está cambiando).

Uso de técnicas de sugestión, de paradojas, de trampas comunicativas. Realidad vista desde un punto distinto a través de experiencias y sin explicaciones.

Y no menos fundamental:

Formación de la primera impresión

Comunicación no verbal estática

Comunicación no verbal dinámica


Técnicas de comunicación avanzada – EL DIÁLOGO ESTRATÉGICO

El diálogo estratégico es un proceso de descubrimiento a través de preguntas, respuestas y paráfrasis estratégicas, en el que conjuntamente consultor y cliente llegan a conocer el funcionamiento del problema y a cambiar su percepción.

El significado etimológico de Diálogo -Dia-logos- “inteligencia a dos, intercambio de inteligencias”, hace referencia a un acto de comunicación a través del cual se consigue un conocimiento nuevo, se descubre conjuntamente algo más de lo que se puede descubrir solo.

A través de la técnica del Diálogo Estratégico, los cambios inducidos son fruto de descubrimientos conjunto tras un diálogo estructurado para este fin. De este modo se elimina la resistencia natural que todo sistema humano opone al cambio de su equilibrio.

El consultor guía al interlocutor a ser el actor protagonista de la escena, de modo que se persuada de lo que él mismo siente y descubre.


Apuntes finales

· “No se puede no comunicar” (Watzlawick). De esta asunción nace el enfoque estratégico.

· El modelo estratégico se ocupa del modo en que el hombre percibe y gestiona la realidad propia a través de la comunicación consigo mismo, los demás y el mundo, transformándola de disfuncional en funcional, con el fin de poder “actuar” sobre ella.

· Sugestión, artificio y estratagemas comunicativas, retórica de la persuasión son el principal vinculo de cambio, en cuanto envuelven los sistemas de representación de la persona haciendo que esta construya, sin tener consciencia inmediata de ello, percepciones, acciones y cogniciones alternativas.

· “Cambiar para conocer”: constructo operativo de la intervención estratégica. Cambiando las sensaciones y la visión de la persona se la conduce a descubrir nuevas y resolutivas modalidades de percepción y gestión de los problemas y de las dificultades.


Regla básica estratégica: obtener el máximo de resultado con el mínimo de esfuerzo

Estrategia: conjunto de tácticas y maniobras preparadas con el fin de alcanzar un objetivo determinado.

Focus de la intervención: suspender las soluciones intentadas que han fracasado o introducir nuevas acciones que, sin interrumpir el círculo vicioso que mantiene el problema, lo hagan evolucionar hacia el cambio.

Presupuestos fundamentales de la estrategia:

o La estrategia debe adaptarse al problema y a las personas (no al revés).

o La estrategia debe procurar pequeños cambios en el interior del sistema.

o La estrategia se ha de comunicar utilizando el lenguaje y la lógica de las personas implicadas.

o La estrategia debe modificarse cuando los resultados son insatisfactorios.